La lean production, o produzione snella, è al tempo stesso un insieme di metodi e una filosofia manifatturiera che si concentra sulla riduzione degli sprechi e sull’aumento dell’efficienza, migliorando costantemente i processi ed eliminando le attività e le fasi non necessarie.
Si basa sui principi del Toyota Production System, sviluppato da Taiichi Ohno presso la Toyota Motor Corporation a metà del XX secolo. L’obiettivo della produzione snella è creare più valore per il cliente utilizzando meno risorse, e viene raggiunto tipicamente attraverso la produzione just-in-time, i sistemi kanban e il miglioramento continuo.
Il concetto centrale: lo spreco
Il termine giapponese è muda: qualunque attività che assorbe risorse senza aggiungere valore per il cliente. Il valore, nella definizione lean, lo definisce il cliente e nessun altro — il che rende la classificazione meno ovvia di quanto sembri, perché molte attività che l’azienda considera indispensabili non sono valore per chi paga.
Le categorie di spreco tradizionalmente elencate sono sette, e in un’azienda che lavora su commessa si riconoscono senza sforzo:
- Sovrapproduzione — produrre prima o più del necessario. Su commessa è meno frequente, ma esiste: i pezzi anticipati per “tenere occupato il reparto” finiscono per occupare spazio e nascondere problemi.
- Attese — il saldatore che aspetta il disegno, il montatore che aspetta un componente, il collaudo che aspetta il cliente. È la voce dominante nell’engineering-to-order.
- Trasporti — la movimentazione fra reparti, cortili e magazzini esterni.
- Processi non necessari — lavorazioni più fini di quanto il capitolato richieda, o doppie registrazioni degli stessi dati in sistemi diversi.
- Scorte — materiale acquistato in anticipo e fermo, che è capitale immobilizzato su una commessa che non lo ha ancora consumato.
- Movimenti — gli spostamenti inutili delle persone, a partire dalla ricerca di attrezzi e documenti.
- Difetti — rilavorazioni, scarti, non conformità scoperte al collaudo.
Gli strumenti più citati
Il just-in-time consiste nel produrre e approvvigionare ciò che serve, quando serve, nella quantità che serve. Il kanban è il segnale che governa questo flusso: un cartellino, un contenitore o una scheda che autorizza la fase precedente a produrre. Il miglioramento continuo (kaizen) è il principio per cui la ricerca degli sprechi è un’attività quotidiana e diffusa, non un progetto straordinario affidato a un consulente.
I principi della produzione snella hanno avuto un impatto significativo non solo sul settore manifatturiero, ma anche su settori come quello sanitario, dello sviluppo software e dei servizi, dove sono stati ampiamente adottati e adattati per migliorare l’efficienza e ridurre gli sprechi.
Il problema del trasferimento all’engineering-to-order
Va detto con onestà, perché la letteratura lean tende a sorvolarci sopra: il Toyota Production System nasce in un contesto di produzione ripetitiva ad alto volume, che è quasi l’opposto della commessa singola.
Diverse pratiche lean presuppongono la ripetizione. Il tempo ciclo standard presuppone di fare la stessa cosa molte volte; il kanban a ripristino presuppone un consumo prevedibile; il livellamento della produzione presuppone un mix stabile. Una carpenteria che realizza strutture tutte diverse non ha nulla di tutto questo.
Quello che si trasferisce, e si trasferisce molto bene, è il livello superiore:
- La caccia agli sprechi, in particolare alle attese, che su commessa sono la perdita maggiore e la meno misurata.
- Il flusso come criterio: chiedersi non se le persone siano occupate, ma se il pezzo stia avanzando. Sono due domande diverse e in genere danno risposte opposte.
- Il miglioramento continuo su ciò che si ripete: anche quando il prodotto è unico, i processi si ripetono a ogni commessa — preventivazione, rilascio della distinta, approvvigionamento, collaudo. È lì che il kaizen ha materia su cui lavorare.
- Rendere visibili i problemi invece di assorbirli, che è il presupposto del visual management.
Un errore da evitare
Lean non significa tagliare risorse. Un reparto privo di qualunque margine è un reparto in cui ogni imprevisto diventa un ritardo di consegna, e su commessa gli imprevisti sono la norma. L’obiettivo dichiarato è creare più valore con meno risorse: la parte che si elimina è lo spreco, non la capacità di reagire.