Il visual management è una strategia gestionale utilizzata all’interno delle organizzazioni aziendali più efficienti. Consiste in un complesso di tecniche che:
- mettono in rilievo gli sprechi, permettendo di eliminarli e di prevenire che si verifichino di nuovo;
- rendono noti gli standard operativi a tutto il personale dell’organizzazione;
- migliorano l’efficienza e la qualità là dove vengono applicate.
Il principio sottostante è semplice al punto da sembrare banale: un’informazione che si deve chiedere a qualcuno costa tempo e viene chiesta di rado; un’informazione esposta viene letta da chiunque passi. Rendere visibile lo stato del lavoro non è un espediente estetico, è il modo meno costoso di distribuire informazione in un’organizzazione.
I passaggi di implementazione
L’implementazione richiede alcuni passaggi fondamentali.
Il metodo delle 5S, anzitutto, che ordina il luogo di lavoro in cinque momenti:
- Separare — distinguere ciò che serve da ciò che non serve, e rimuovere il secondo.
- Sistemare — dare a ogni cosa una collocazione definita e riconoscibile, così che l’assenza sia visibile quanto la presenza.
- (Far) splendere — pulire, con l’obiettivo secondario ma importante di rendere evidenti perdite, usure e anomalie.
- Standardizzare — fissare le prime tre in regole uguali per tutti i turni e tutte le postazioni.
- Sostenere — mantenere nel tempo, che è il passaggio che fallisce quasi sempre.
L’esposizione degli standard di lavoro nell’area in cui il lavoro si svolge: il ciclo, la sequenza corretta, i parametri, i criteri di accettazione. Uno standard archiviato in un server è una regola che nessuno applicherà.
Il controllo dei processi nelle aree di lavoro, rilevando e bloccando gli errori il più vicino possibile al punto in cui si generano, invece di lasciarli proseguire fino al collaudo.
I benefici
Il visual management permette di migliorare la qualità immediata dei prodotti o dei servizi, prevenendo errori e difetti; di migliorare la sicurezza dell’area di lavoro; e di aumentare l’efficienza, riducendo i costi totali e migliorando la soddisfazione dei clienti e dei dipendenti.
Il beneficio meno citato è però quello che conta di più su commessa: la riduzione delle domande. In un reparto dove lo stato del lavoro è esposto, il capo officina smette di essere il collo di bottiglia informativo dell’azienda. Chi deve sapere guarda, e non interrompe.
Come si applica su commessa
Un’azienda che lavora per commessa non ha una linea con un takt time, quindi i tabelloni di produzione ripetitiva non si trasferiscono così come sono. Quello che si trasferisce sono tre pratiche.
Il tabellone di avanzamento, che dispone il lavoro per stato invece che per elenco. Un elenco dice che cosa esiste; una disposizione per colonne dice dove si è fermato il flusso, che è la domanda utile. È l’idea che sta dietro alla board di Teban, le cui colonne sono cinque — da fare, da iniziare, in corso, completato, verificato — e la si può realizzare altrettanto bene con una lavagna e dei magneti: lo strumento conta meno del fatto che sia aggiornato e uguale per tutti.
La segnalazione dell’eccezione, cioè far emergere ciò che è fuori norma invece di lasciarlo confuso nella massa: la commessa la cui data è passata, l’attività oltre la sua data di fine e non ancora chiusa, il componente non ancora rilasciato. In un contesto industriale la convenzione cromatica è talmente radicata da funzionare senza spiegazioni, purché resti sobria: il colore deve segnalare, non decorare.
Il posto unico. La versione digitale del visual management ha un rischio che quella cartacea non aveva: se lo stato è visibile in cinque schermate diverse, non è visibile. Il valore nasce dal fatto che esista un solo luogo in cui guardare, e che chiunque abbia titolo per farlo lo veda aggiornato nello stesso istante. Prima di scegliere uno strumento vale quindi la pena chiedersi quante schermate servono per rispondere a «a che punto siamo»: è la verifica che proponiamo nella pagina Soluzione.
Un segnale, una decisione
Il visual management funziona a una condizione: che a ogni segnale corrisponda una decisione, anche quando la decisione è di non fare nulla. Rendere visibile un problema non lo risolve. Un tabellone rosso su cui nessuno interviene diventa in poche settimane parte dell’arredamento, e l’organizzazione impara a non vederlo — con il risultato che si sarà peggiorata la capacità di reagire, non migliorata.