Opere complesse si costruiscono da millenni, ma il project management come disciplina — un corpo di metodi trasmissibile, insegnabile e verificabile — è una costruzione del XX secolo. Le grandi opere dell’antichità richiedevano già coordinamento di maestranze, materiali e denaro; quello che mancava era un linguaggio comune per descrivere quel coordinamento, insegnarlo a qualcun altro e migliorarlo nel tempo.
Taylor e il management come disciplina
Il passaggio decisivo arriva con Frederick W. Taylor e l’organizzazione scientifica del lavoro. Fino a Taylor, infatti, nessuno aveva generato l’interesse sostenuto, il seguito attivo e il quadro sistematico necessari per proclamare in modo plausibile il management come disciplina (Hopp & Spearman, 2008). L’idea che il modo di lavorare sia esso stesso oggetto di studio — misurabile, scomponibile, perfezionabile — è il presupposto di tutto ciò che viene dopo.
Negli stessi anni Henry Gantt mette a punto il diagramma che porta il suo nome: le attività elencate in verticale, il tempo in orizzontale, una barra per ciascuna attività. È una rappresentazione così efficace che, a più di un secolo di distanza, resta lo strumento con cui gran parte delle aziende manifatturiere guarda una commessa.
CPM, PERT e le grandi opere del Novecento
A partire dalla metà del secolo scorso il project management si sviluppa grazie alla diffusione di strumenti e metodi pensati per progetti di scala industriale. Due sigle ricorrono ovunque:
- CPM, il metodo del cammino critico, nato in ambito industriale alla fine degli anni Cinquanta per programmare fermate di impianto e manutenzioni straordinarie. Individua la sequenza di attività che determina la durata complessiva dell’opera: ritardare una di quelle attività ritarda tutto il resto.
- PERT, la tecnica di valutazione e revisione dei progetti, messa a punto nello stesso periodo in ambito militare statunitense per un programma missilistico. Introduce la stima probabilistica delle durate, pensata per attività che non erano mai state svolte prima.
Con questi strumenti vengono accompagnati progetti che hanno segnato il secolo: il programma Apollo in ambito aerospaziale, il Tunnel della Manica e la Diga delle Tre Gole in ambito infrastrutturale. Sono tutti casi in cui il prodotto è unico, il committente è uno solo e un errore di programmazione si paga in anni.
Le associazioni di categoria
Negli ultimi decenni del secolo scorso nascono le prime organizzazioni con lo scopo di fornire ai project manager uno strumento per associarsi, condividere informazioni e discutere di problemi comuni. Le due più note sono il Project Management Institute (PMI), di origine statunitense, e l’International Project Management Association (IPMA), di matrice europea.
Il loro contributo più duraturo non sono i percorsi di certificazione, ma la standardizzazione del vocabolario. Da lì in avanti parole come progetto, stakeholder o pacchetto di lavoro cominciano a significare la stessa cosa per interlocutori diversi — ed è la ragione per cui esiste un glossario come questo.
Perché questa storia riguarda chi lavora su commessa
Vale la pena notare da dove vengono gli strumenti che ancora oggi si usano in officina. Il CPM nasce per programmare l’intervento su un impianto; il PERT nasce per un prodotto che nessuno aveva mai costruito. Non sono metodi importati dall’informatica o dai servizi e poi adattati a fatica alla manifattura: sono nati esattamente nel contesto in cui lavorano oggi una carpenteria, un impiantista o un costruttore di macchine speciali — un pezzo alla volta, ogni volta diverso, con una data concordata con il cliente.
Oggi il project management è una disciplina in continua crescita, presente in settori molto distanti fra loro: edilizia e costruzioni, tecnologia e sviluppo software, pubblica amministrazione, sanità, formazione e terzo settore. La conseguenza pratica è che buona parte della letteratura corrente descrive contesti diversi dal vostro, e va riletta tenendo presente quale fosse il problema originario. Un metodo pensato per un prodotto che si può rilasciare a metà non si trasferisce senza attriti a un impianto che o è collaudato o non è consegnabile.