L’earned value management (EVM), in italiano gestione del valore maturato, è un metodo per misurare l’andamento di un progetto confrontando nella stessa unità di misura, il denaro, tre grandezze: il lavoro pianificato, il lavoro effettivamente prodotto e quanto è costato produrlo. Nasce negli anni Sessanta nella difesa statunitense, con i criteri C/SCSC adottati dal Dipartimento della Difesa nel 1967, ed è oggi descritto da uno standard del Project Management Institute (Project Management Institute, 2019).
Il problema che risolve è comune a ogni commessa. Due numeri, il budget speso e il tempo trascorso, da soli non dicono nulla. “A metà commessa abbiamo speso il 60% del budget” può voler dire che si è in anticipo e si sta spendendo per lavoro già fatto, oppure che si è in ritardo e fuori budget insieme. Manca la terza grandezza: quanto lavoro è stato fatto, espresso in valore.
Le tre grandezze
- Valore pianificato (PV, o BCWS): il costo di budget del lavoro che, secondo la baseline, doveva essere svolto alla data di oggi.
- Valore maturato (EV, o BCWP): il costo di budget del lavoro effettivamente svolto. Un’attività con un budget di 10.000 € completata al 40% ha maturato 4.000 €, che sia costata il doppio o la metà.
- Costo effettivo (AC, o ACWP): quanto è costato davvero il lavoro svolto, a partire dalle ore registrate e dalle loro tariffe.
Dietro tutte e tre c’è il budget a finire (BAC), il costo di budget dell’intero progetto. I tempi si giudicano confrontando il maturato con il pianificato; i costi confrontando il maturato con l’effettivo. Confrontare il costo effettivo con il solo piano, che è ciò che fa un consuntivo tradizionale, non dice quasi nulla: è esattamente per questo che l’earned value esiste.
Gli indici
- Scostamento di programma: SV = EV − PV. Negativo significa che si è prodotto meno del previsto.
- Indice di programma: SPI = EV ÷ PV. Sotto 1 si è in ritardo.
- Scostamento di costo: CV = EV − AC. Negativo significa che il lavoro è costato più di quanto valeva.
- Indice di costo: CPI = EV ÷ AC. Sotto 1, ogni euro speso ha prodotto meno di un euro di piano.
Un esempio
Un esempio, con numeri tondi per semplicità. Una commessa per un impianto ha un budget a finire di 200.000 €. Alla fine del terzo mese la baseline prevedeva lavoro per 90.000 € (PV). Nella revisione, i responsabili valutano l’avanzamento di ogni attività, e il lavoro svolto vale 80.000 € di budget (EV). Le ore registrate sulla commessa, valorizzate, ammontano a 100.000 € (AC).
Ne risulta SPI = 80.000 ÷ 90.000 ≈ 0,89 e CPI = 80.000 ÷ 100.000 = 0,80: la commessa è in ritardo e ogni euro speso ha prodotto ottanta centesimi di lavoro pianificato. Il consuntivo, da solo, avrebbe mostrato soltanto 100.000 € spesi su 200.000, cioè una commessa apparentemente a metà strada.
Stimare il costo a finire
La domanda successiva è quanto costerà la commessa alla fine (EAC). Non esiste un’unica risposta corretta, perché ogni stima dipende da un’ipotesi sul lavoro che resta. Con i numeri dell’esempio:
- se l’efficienza di costo vista finora continua: EAC = AC + (BAC − EV) ÷ CPI = 100.000 + 120.000 ÷ 0,80 = 250.000 €;
- se anche il ritardo continua a costare: EAC = AC + (BAC − EV) ÷ (CPI × SPI), circa 269.000 €;
- se il lavoro residuo va esattamente come pianificato: EAC = AC + (BAC − EV) = 220.000 €.
La distanza fra le tre stime è un’informazione in sé: dice quanto la previsione dipende dall’ipotesi che si sceglie. All’inizio di una commessa, quando gli indici si basano su poche settimane di dati, l’ipotesi più onesta è spesso l’ultima.
Le condizioni perché funzioni
Il metodo è semplice; le sue condizioni no.
Una baseline congelata. Il valore pianificato si legge da un piano che non cambia. Se lo si misura sul piano corrente, ogni riprogrammazione sposta entrambi i lati del confronto e gli scostamenti tendono a zero.
Un avanzamento giudicato, non calcolato. Il valore maturato dipende dalla percentuale di completamento delle attività. Se la si ricava dalle ore spese rispetto alle ore previste, il maturato diventa una copia del costo effettivo e il CPI resta vicino a 1 qualunque cosa accada. L’avanzamento va valutato da chi conosce il lavoro, meglio se in una revisione periodica con i responsabili di reparto.
Ore registrate sulla commessa. Il costo effettivo è affidabile solo se le ore vengono registrate per commessa e per attività, quando il lavoro si svolge e non a fine mese per ricostruzione.
L’earned value in Teban
In Teban Pro il valore pianificato si legge dalla baseline attiva, che distribuisce il costo congelato di ogni attività sui suoi giorni lavorativi. Il valore maturato viene dall’avanzamento che le persone inseriscono sulle attività del Gantt; il costo effettivo dalle ore registrate sulle card della board, valorizzate alle tariffe in vigore nel giorno. Il report mostra scostamenti e indici, la stima a finire con i tre metodi descritti sopra e una fascia che copre l’intervallo fra le tre stime, oltre a un report di stato in PDF e a una vista di portafoglio sulle commesse. Senza una baseline i valori vengono comunque calcolati sul piano corrente, ma sono marcati come provvisori e il report PDF non viene prodotto. Le edizioni sono descritte nella pagina Prezzi; il resto del metodo è nella pagina Soluzione.